e3（助理工程师）开始，到初级工程师、工程师、高级工程师。 然后可以选择继续在技术深耕，可以到技术专家，最终晋升到高级技术总监、cto等高管职位。 晋升时，主要考核技术能力、创新能力、项目管理能力等。 【管理通道】 渡过基础的职员阶段后，可以从助理主管开始，逐步晋升到总监、副总裁，甚至进入到公司的决策层。 管理通道注重考核员工的领导力、团队管理、业务洞察力等。 【专业通道】 销售、市场、运营、设计等岗位的晋升方向，侧重于业绩达成、市场拓展、客户关系管理、目标实现等。 更侧重对业务目标的执行、达成程度。 【行政通道】 负责公司日常运营和支持性工作。 职位方面，可以从行政助理、人事专员逐步晋升到人事经理、财务总监、行政副总裁等。 4、晋升机制。 【业绩考核】 这是每个通道中的每个职级，都必须要有的、明确的业绩考核标准。 会依据员工在各个项目中的贡献、团队合作、创新能力、目标达成情况等进行评估。 【个人能力评估】 每年都会定期进行员工评估，不仅评估员工的工作表现，还会评估员工的个人发展、学习意愿和潜力。 【培养和培训】 公司会提供更加全面的培训课程和发展机会，包括技术培训、领导力提升、管理培训、业务实操等，确保员工更大概率具备晋升到下一职级的能力。 5、晋升周期。 普通员工到主管。一般需要2年左右，主要视员工的表现、岗位需求、公司发展情况而定。表现特别优秀者可以加速晋升。 主管到经理。一般需要3年左右，要求在工作期间，承担更多的管理职责，带领团队达成既定目标。 经理到总监。一般需要5年左右，要求在工作期间，有跨部门协作经验，能够处理复杂项目，展示出良好的领导力和战略眼光。 继续往上晋升。晋升到高层管理，需要5年以上的行业或公司内部经验，并且需要在公司的战略发展中，起到关键作用。 第三、企业文化的建设。 在李凡看来，任何组织或公司，都需要有属于自己的内部文化，如此才能够凝聚人心。 而经过这些天的思考，他也是想到了“创新、责任、合作、成长”的企业文化核心。 他还是希望，可以通过这些价值观的传播，让员工可以在同等或相近的物质条件下，选择星联科技。 而且在李凡看来，这样也是有利于传播公司的使命和愿景的。 在大家听完李凡的讲述之后，对此基本也都很是赞同。 尤其是苏雅馨，眼中的小星星都有点藏不住了。 至于其他人，听完李凡的方案，结合当时的时代背景和实际情况，也是感觉耳目一新，而且觉得很靠谱的样子。 至少对于他们自己来说，也是觉得很有吸引力，愿意持续留下来。 “凡哥，这一步我认为还是走对了。” “很多公司在初期扩张的时候，都忽视了这些软性的东西，尤其是企业文化的建设和渗透，最终导致内部不稳。” “你现在开始考虑和做这些东西，目前看似没有什么，但是在未来，我们肯定是可以少走很多弯路的。” “嗯，大家都认可和支持，那就很不错。”李凡说道。 “其实对于上述方案，我认为在一定程度上比较契合我们公司目前的发展情况。
”“当然不排除肯定会有问题，但是我们到时候遇到问题解决问题就好了。” “而且对于未来方案的调整和拓展，我也是有了一些自己的想法。” “比如在员工发展空间和激励机制方面，我认为还可以包括诸如：股权激励计划、创新奖和绩效奖励、个人成长和职业发展支持。” “当然股权激励，我会在接下来一段时间，逐步小范围的尝试，如果合适，会扩大到整个公司的范围。” “在创新将和绩效奖励方面，会按照季度、年度等进行评估和奖励发放。” “而在个人成长和职业发展的支持方面，像是内部轮岗和项目制、外部的学习机会都是可以尝试的。” “不过我们公司目前的实际情况还不是那么合适，所以暂时搁置，等我们的条件什么时候合适了、满足了，我们再行推出。” “当然，还有晋升机制方面，我想了想，像是动态晋升体系、区域和业务板块的拓展、国际化的发展空间和趋势，也都是需要我们继续思考和尝试的。” 说完之后，李凡又继续和大家进行了一些细节方面的讨论和交流。 中途还让人把饭菜拿到了会议室，边吃边聊。 在下午四五点时，大家对于这个问题，也是基本都达成了一致的认识，也提出了不少自己的想法和建议。 “最后，我再次总结下这次我们要做的这个事情的3个重点。” “第一，是要有清晰的职级划分，和晋升通道。” “第二，是要开始考虑股权激励和绩效奖励的小范围实践，以及后续的大规模推行。” “第三，基于公司的快速发展和需求，要对发展空间和可拓展性留下充足的空间和预案。” 到了这个时候，李凡也是十分坚信： 通过这些人才培养和晋升机制，星联科技是能够保持高效的人才管理体系的。 并且通过这套体系，去吸引和留住顶尖人才的，并且在此基础上，为公司的长期发展奠定坚实的基础。 ----------------- 在